関西のスクラム・アジャイルコミュニティを牽引してきた「スクラム道関西」。2012年の設立以来、現場のリアルな葛藤を安心して分かち合える場として、これまで170回以上の「オープン・ジャム（定期開催している参加者同士の対話イベント）」を開催してきました。 「デイリースクラムが15分で終わらない」「スクラムマスターが何もしてくれない」……。 コミュニティの中心メンバーであるAkiさん（@spring_aki）・山根英次さん（@e_yamane）・増田謙太郎さん（@scrummasu…
こんにちは、ユーザベースの野口です。2019年7月にユーザベースに入社して以来、一貫してエクストリームプログラミング（eXtreme Programming、以降XP）に取り組んでいます。 この記事を書くに当たって、改めてMartin Fowlerの『リファクタリング（第2版）』を読んだところ、「リファクタリングとは何か」「どのように行うのか」といったことは、ほとんど全て本書に書かれていることに気付きました。 一方で、開発の現場でリファクタリングをどのように位置付け、実践し、…
仕様書通りに作って納品したら、すぐ次のプロジェクトへ。そんな開発のあり方に違和感を覚え、鳥取で立ち上がった小さなスクラムチームがありました。 当初は会社から認知すらされておらず、メンバーもアジャイル未経験の若手ばかり。しかしこのチームが実践したアジャイル開発は20年という歳月をかけて社内に広がり、マインドを大きく変えていきます。 彼らはなぜ、急がず、押しつけず、それでも20年かけてアジャイルを根付かせることができたのでしょうか──。 独自の成熟を遂げたスクラムチームの軌跡と次…
年度末の予算成立に向けて仕様書を固め、入札を経て、要件に合わせたシステムをウォーターフォール方式で開発していく──そんな進め方が一般的だった自治体のシステム開発のあり方が、近年変わりつつあります。 中でも大きな反響を呼んだのが、2022年から2023年にかけての東京都の取り組みです。社会情勢の急速な変化に対応し、限られたリソースで現場のニーズにマッチしたシステムを迅速に実現するため、アジャイル方式を採用して4つのプロジェクトを遂行。さらに、そこで得られた知見をクローズドにせず…
ボトルネックを見つけて解消する。それで問題は解決するはずでした。 しかし実際には、別の場所にボトルネックが現れ続けます。その繰り返しの中で、問題はやがてコードや工程ではなく、「人と人の間」に移っていく。 TOC（制約理論）の考え方から出発し、複雑な組織における問題の捉え方と、「視点を動かす」という立ち振る舞いを掘り下げます。 ボトルネックを見つけたい ボトルネックが移動する 問題の種類が違う──工場から熱帯雨林へ 複雑な現場でどうするか──着眼大局、着手小局 分解した瞬間に壊…
ユーザベース Speeda事業でフェローを務めるあやぴーです。 私がユーザベースに入社し、現在のProduct Teamで働き始めたのは2018年9月のことです。当時のSpeedaはリリース作業が重く、週に一度、ユーザーが利用していない夜間帯にリリースを行っていました。 そのため開発者がテンポよく自由に機能開発を行い、デリバリーしていくのが難しい状況にありました。ユーザーへの大きな影響を避けるため夜間リリースとしていた側面もありますが、技術的な制約が大きかったのは否めません。…
よりよいプロダクトを作り、高い価値を届けようと、アジャイル開発のアプローチで真剣に取り組んできたのに、「なんか違うよね」「それより、もっと早くリリースできないの」といった予想外のフィードバックに直面し、立ち止まってしまう──そんな現場は珍しくないのではないでしょうか。 20年以上にわたり現場と組織の両面からアジャイルを実践し、さまざまな現場を支援してきた市谷聡啓さんは、そんな行き詰まりの原因を、個々のスキルやプロダクトではなく、チームを取り巻く「構造」にあると分析しています。…
東京ガスは、会員サービス「myTOKYOGAS」の開発を、これまでのグループ会社への委託から、アジャイルによる内製開発へと切り替えました。 しかし、長年システム開発を任せてきた組織においては、エンジニアを採用したからといって、すぐに開発体制が整うわけではありません。ビジネス側と開発側の間には、どうしても要望を伝える側と作る側という役割の壁が残ってしまいます。 その壁をどう解消し、同じ目線で議論できる関係を作っていったのか。 東京ガスで内製化を主導した及川敬仁さん、中途入社でア…
組織が拡大していく中で、どうしてもぶつかってしまう壁。それが意思決定のボトルネックです。 開発現場のタスクは回っていても、予算、採用、評価制度、オンボーディング……といった組織経営に関わる意思決定は、CTOなどマネジメント層に集中し、承認待ちが発生しがちです。 私たちユーザベースのSpeeda事業プロダクトチーム（以下、プロダクトチーム）も同様に、組織が大きくなるにつれて、この課題が表面化してきました。 こうした課題に対応するために、2020年ごろに導入したのが「経営チーム」…
なぜ、人事も「アジャイル」なのか？ 人事の業務を可視化して協働関係をつくる 形や方法論から入らず、よりよい状態を模索する アジャイルの考え方は全ての正解としてとらえない方がいい 開発部門が人事と連携したいと思ったら、どうしたらいい？ 大切なのは人事と開発がお互いに理解しようとする姿勢 チームで成果を出す働き方を知る 人事と開発現場。どちらも「組織を良くしたい」という思いは同じはずなのに、なぜか歩み寄るきっかけがつかめない──そんな「すれ違い」を感じることはありませんか？ 実は…
はじめまして。流しのアーキテクトを生業としている、株式会社ウルフチーフの川島（@kawasima）です。私はSIerで20年、主にアーキテクトとしてさまざまなプロジェクトに関わってきました。現在は独立し、データモデリングを中心に、多くの企業の設計や技術者育成を支援しています。 数多くの現場を渡り歩く中で、プロジェクトを停滞させる「ある共通項」が見えてきました。それが、技術的負債に伴って静かに蓄積する「クラフト」です。本稿ではこの「クラフト」の正体を突き止め、パターンごとの対処…
ダイキン工業では2021年から、有志が集い、アジャイル開発によるソフトウェアの内製化に取り組み始めました。営業部門をステークホルダーとしたスクラムによる開発体制を作り、事業価値を提供するためプロダクトの改善を繰り返してきました。 しかし、本来一つのチームであるはずのスクラムの中で、営業側から開発チームが「社内受託チーム」のように見なされるなど、ズレを感じる場面が生じていたといいます。 ダイキン工業はその状況をどう乗り越え、同じ目線でプロダクトに向き合うアジャイル本来の理念に根…